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近年来，在多重内外部压力包围下，越来越多的输配电设备制造企业希望通过数智化转型获取新发展动能，积极探索符合自身特点的数智化转型之路。
输配电及控制设备（简称输配电设备）制造业是关系国计民生的战略性行业，处于电力行业的中间环节，衔接着电力生产和电力消费。由输配电设备构成的各类变电所向上连接着火电厂、水电厂、核电厂、风电厂等发电系统，向下连接着工矿企业、轨道交通、居民等用电等系统。
输配电设备包括变压器、断路器、隔离开关、电力电缆、避雷器等，产品规格、种类繁多。加之各产品的专业化程度高，独立性强，传统的输配电设备制造企业在早期发展阶段，倾向于采取“分兵突围”的模式，给各产品线较大的经营自主权，最终形成由若干个“小巨人”构成较为完整的行业交付能力。
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信息化现状
泰开集团有限公司（简称泰开集团）由40多个子公司构成，包括高压开关、成套电器、变压器、互感器、隔离开关、绝缘制品、有色金属制品、电缆等若干业务单元。
各业务单元有较大的自主经营权，这也造成了集团层面缺少整体规划，各子企业信息化建设各自为政的局面。有的子企业建成了包括ERP、MES、CRM、SRM、PLM等较为完整的信息化体系，有的则仅应用了财务管理、库存管理等简单的部门级应用，这就造成集团层面出现一些问题。
1、无法获取高质量数据
泰开集团虽然建立了统一的报表系统，但各子企业不同系统产生的数据经人工转换，通过填报、导入的模式上报，加之各系统数据产生的标准不统一、流程不统一，数据无法支撑管理决策及绩效考评，并存在人为干涉。
2、数据孤岛影响运营效率
由于各下属企业的系统不同，数据很难在这些系统之间流动，导致重要的业务信息无法实时共享，形成数据孤岛。越来越多的成套项目和EPC项目需要高效协同集团各下属企业的资源，数据孤岛严重制约了集团化运营效率。
3、维护成本高
管理和维护多个系统需要更多的IT资源，增加了维护的复杂性和成本。多个系统交叉容易产生安全漏洞，增加数据安全风险。此外，维护多个老旧系统，沉没成本可能会使企业延迟引入新技术，导致现有技术和系统滞后。
因此，整合、迭代老旧系统成为泰开集团数智化转型的首要难题。
02
数智化转型三步走
一方面，建立统一的技术底座是企业实现数智化转型的基础，然而要在集团层面实现系统建设由分到统，阻力巨大。
另一方面，输配电设备制造企业正在经历发展模式的转变，即从早期“分兵突围”“单项冠军”模式，到目前强调“成套”“总包”整体实力的全面高质量发展模式。将两方面有机结合，可以帮助企业快速甩掉历史包袱，实现跨越式发展。本文根据泰开集团的探索实践形成数智化转型三步走路径。
第一步：以升级管控体系、统建平台系统，作为数字化转型突破口
早期输配电设备制造企业多采用战略管控模式，主要对下属企业的长期目标、发展方向和策略进行指导和监督，给予下属企业较大的经营自主权，重结果、轻过程。为适应高质量发展要求，企业需要既关注结果也关注过程，升级为“战略+财务”管控模式，甚至“战略+运营”管控模式。
泰开集团以建立财务共享中心为牵引，逐步整合多套异构的ERP系统，建立统一的数字化管理平台，即以财务共享中心为核心统一财务系统，再分批分期统一其他业务系统。
由于泰开集团管理层在管控模式升级方面达成高度共识，集团财务共享中心建设涉及的组织结构变动和岗位调整，以及财务数据标准化、财务核算流程标准化等基础工作得以顺利进行。财务数据与核算流程的标准化有效推进了业务领域的标准化。
基于新一代数字技术的财务共享中心及第一批10家试点企业的“ERP+PLM”系统成功上线，在强化集团管控能力、提质增效等方面取得了立竿见影的效果：
1是集团决策和考评所需的数据质量显著提升。
数据标准一致、口径统一、流程一致，数据全过程可追溯。
2是财务报表的制定从每月15日提前到每月5日。
3是促进财务人员从核算向管理岗位转移。
基础财务核算人员减少20多人，转岗到财务分析和业务服务领域。四是实现基础数据的标准化，为后续的转型深化工作奠定坚实的基础。
更重要的是，财务共享中心的落地及成效鼓舞和坚定了管理层深化数智化转型的信心和决心。
第二步：以业财融合、端到端的流程优化，持续巩固数字化转型成果
在建设财务共享中心的同时，业务系统的建设主要以业财融合和端到端的流程优化为目标，聚焦三个主题领域，持续优化和巩固数字化转型成果。
（1）设计制造一体化
通过PLM与ERP同步建设，整合产品设计与制造过程，实现对客户需求的快速响应、高效生产和持续创新，包括：建立PLM与ERP共享的资源库，实现物料、BOM、工艺等数据的高效对接；建立围绕合同交付的协同机制，将设计活动纳入整个合同交付的项目管理中，实现设计与采购、设计与生产、设计与交付的高效衔接；推行基于产品数字化模型的设计、仿真、制造一体化管理，缩短从设计到产品的转换周期。
（2）多业务模式的端到端管理
按订单设计（ETO）模式指输配电设备制造企业需要按客户需求进行大规模定制时所采用的制造和交付模式，如大型电力变压器、成套的高压组合开关等。该模式以合同为主线，借助项目管理工具，对设计、采购、生产、交付及服务的全过程进行管理，包括用于进度控制和资源协调的多级项目计划与任务执行体系、围绕成本和损益控制的项目“四算”体系（估算、预算、核算、决算）等。
按订单制造（MTO）模式指输配电设备制造企业按客户需求进行选配和少量定制时所采用的制造和交付模式，如操动机构、绝缘子、配电变压器等产品按此种模式交付（如图1）。
相对于ETO模式，MTO采取弱项目管理模式，以客户订单为主线，对围绕客户订单的产品配置、物料采购、生产、交付以及订单收款、订单成本核算的全过程管理。
工程总承包模式（EPC）指具有总包资质的输配电设备制造企业为客户提供的一篮子“交钥匙工程”。利用项目管理工具，对工程的设计（E）、采购（P）、建设（C）进行全过程管理。
泰开集团通常是多种交付模式组合使用，以集团整体实力建立竞争优势。如承接的EPC总包工程，核心设备部分由集团成员按ETO、MTO模式交付。以上三种模式较完整地覆盖了输配电设备制造企业的核心业务。
推进端到端的管理是针对上述多种业务模式所涉及的过程，逐步实现全面线上化、高度集成化的管理，减少直至取消线下处理过程，利用新一代数字技术（如规则引擎、RPA机器人等）实现自动化处理。
（3）业财融合
随着行业竞争的加剧，泰开集团需要利用数字化技术建立更加精细化、多维度、实时化的损益评估体系，满足精细化决策的需要。在收入层面，需要精确计量法人组织、内部责任组织、项目不同阶段、合同、产品等不同维度的收入；在成本和费用层面，需要按多个维度精确计量，从而实现精细化、多维度的损益评估。同时，集团管理层对数据的实时性也寄予更高的期望，如以天为单位的损益，甚至是实时损益。采用以事项会计为核心的核算体系，能够提供多维度的实时数据，为精细化决策提供支持。
第三步：以数据资产化及数据应用为核心，实现全面数智化转型
全面实现数据驱动是企业数字化转型成功的重要标志之一。对于输配电设备制造企业，数据是一项极其重要的资产。有效地管理和利用数据，不仅可以提高其生产运营效率，也有助于发掘新的商业价值和机会。为建立全面的数据资产化管理体系，泰开集团数字化转型第三阶段的核心任务是数据资产化管理和数据的开发与应用。
首先，对源源不断的数据进行采集、整理和统一管理
包括生产设备采集的实时数据，销售、库存、物流等业务环节的数据，以及客户反馈的数据等，借助数据管理平台，对这些数据进行存储和管理，保证其安全性和可访问性。
其次，控制数据质量，定义对业务有价值的核心数据
从而实现标准化、规范化的数据质量管理。通过数据清洗、转换和集成，实现数据的一致性和准确性，为后续的数据分析和应用做准备。
最后，数据挖掘和分析，以实现数据驱动业务和数据驱动管理决策
例如，利用销售数据和市场数据分析市场趋势，利用生产数据优化生产流程，利用客户反馈数据改善产品性能和服务质量。
此外，使用先进的数据分析工具（如机器学习和人工智能），可以实现智能报价估算、设备故障预警、自动化质量检测、财务报告智能分析等。
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实践经验
泰开集团的探索与实践经验可以总结为以下四点，供输配电设备制造企业参考。
第一，企业数智化转型要有明确的阶段性目标，必须和企业战略保持一致，寻找适当的抓手，顺势而为。
第二，对于集团型企业，统一的数字化、智能化底座是转型的重要基础。
第三，围绕核心业务模式推进端到端的管理，能够帮助企业数智化转型进入以业务提升为导向、以新技术应用为手段、持续优化改进的良性循环。
第四，逐步建立和完善数据资产管理体系，对各个系统平台的数据进行及时有效的采集、存储、挖掘与分析，保障数据质量和安全性，为后续的智能化应用打下基础。
文章来源：用友BIP
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